侯总，您好，欢迎接受「工业互联网研习社」的专访，请先介绍下协力集团的情况，以及新能源物流行业面临的一些痛点？
侯洪伟：好的，协力集团下设城建重工和新能源物流两大业务板块。其中我所在的新能源物流公司（北京协力昊达科技有限公司）主营物流车生产、销售、租赁，以及新能源车运营。
协力集团在2015年进入新能源行业，通过这些年的运营发现，物流行业面临比较大的问题，第一标准化的缺乏，明显的特点就是“散”，既有大型车队，也有小型车队、个体司机，可能有不规范情况；第二，新能源车本身的缺陷，续航里程比较短，充电不方便，容易出现“里程焦虑”；第三，从客户服务方面看，我们从一开始进入行业时只有50辆，慢慢增加到1000辆，后来开始为外部客户提供代运营管理，目前将近2000辆车，面临着如何有效管理扩张的车队。
从行业痛点看，关于新能源车管理、运力提升，效率改善以及客户满意度方面，面临着比较大的问题。举个例子，“双11”期间服务京东、顺丰等企业的时候，需要投入很大的人力物力去做。
目前来看的话，整个服务质量还是比较比较成功的，但是里面也暴露出一些问题，就说我们怎么去用最少的那个人力、物力、财力去来保障客户需求？因为只有通过这种降低运营成本，才能提升我们企业本身的价值，或者说利润，这是我们公司高层和业务部门都面临的一个重要课题。
在开展新能源物流行业数字化管理方面，您有哪些心得和思考？
侯洪伟：汽车行业和物流行业，相对来讲还比较传统的。但是新能源车天生具有互联网基因，必须拥抱数字化、信息化、智能化。
对我们公司来说，推进数字化转型得益于两点：第一，高层领导重视，从企业决策层来讲，就比较重视信息化，对信息化工作投入比较多，而且制定了明确的信息化发展规划。同时也有资金方面保障。
第二，在有限资金情况下，我们不可能投入大量人力物力自主数字化，可能不大现实，所以希望找到外部信息化服务商，借助他们的力量来完善我们的信息系统。实际上，在前期做各种评估的时候，所以我们做了大量前期调研工作，选择PP电子作为服务商，主要看中它服务过的客户像徐工机械，其很多业务跟我们是比较接近的。
把公司所有新能源物流车进行统一在线管理，为什么没有进行私有化部署，而是选择PP电子工业互联网平台？
侯洪伟：其实，我们也曾考虑过私有化部署，像私有化部署的话，它存在一些问题，比如说，前期投入的资金成本比较高，同时人力成本也比较高，因为整个监控运维必须得有一个很专业的运营团队来保障，另外还有研发成本等等费用支出，这些是非常昂贵的。
相反的话，如果我们去找一个像PP电子这样的一个非常竞争优势的专业服务提供商，能够降低我们的成本，而且提高效率，后续服务也能够得到保障。所以通过与外部合作是最优的选择。
与PP电子工业互联网平台的都展开了哪些合作？有何成效？
侯洪伟：通过汉云平台搭建了新能源车辆监控管理系统，协力集团实现了物流运力、客户满意度、运输安全系数的全面提升。
通过对车辆7*24小时实时监控，有效控制了车辆运营成本。通过工业互联网大数据对车辆运营路线实现统计分析，为售后服务提供决策依据。通过车辆运营状态结合驾驶行为算法，改善驾驶行为，提高安全管控能力。通过汉云平台规范联网设备和其他平台的接入，实现数据集中管理。
请您展望一下新能源物流车行业与工业互联网平台的未来前景？
侯洪伟：这个问题之前我们也想过，内部也做过一些探讨，觉得未来不管是新能源车，还是物流行业也好，会出现以下几个趋势，标准化（标准化管理，标准化运作、标准化作业），集约化、共享化、自动化（自动驾驶）等等。
这些发展趋势，包括5G技术的推广，相信很快会变成现实。所以，我们也是沿着这个主线去进行平台和业务方向规划，也会跟我们的合作方去做相应的一些探讨，能够尽快实现这方面的一个目标。
对话江西铜业集团吴伟东
PP电子赋能江铜集团全流程数字化转型
吴总，您好，欢迎接受「工业互联网研习社」的专访，先请您介绍下江铜集团，以及在发展过程中面临的一些痛点？
吴伟东：江铜集团成立1979年，业务涵盖铜、金、银、稀土、铅、锌等多金属矿业开发、硫化工产业以及支持矿业发展的贸易、金融、物流、技术服务等，是我国最大的阴极铜生产商和品种齐全的铜加工产品供应商，其产品、贸易、资本遍及全球。
公司先后于1997年和2001年分别在香港、上海完成H股和A股上市，2008年江铜集团实现整体上市，2017年，集团完成公司制改革，成为国有独资公司。2019年，连续第7年跻身《财富》世界500强，排名第358位，在全球金属矿业中排名第6。
近年来，数字化转型已经成为广泛共识，多数企业已经积极在推进企业数字化转型，转型过程中也投入了巨大的财力、物力、人力。
在这过程中，个人认为难点和痛点主要是三点：一是传统型企业如何快速解决网络化、数字化问题；二是巨大投入后，如何实现效益最大化；三是如何尽快建立完善生产机理模型和大数据分析决策模型，为企业生产、决策、发展提供科学的数字依据。
在推进集团数字化转型过程中，一路走来，您有哪些思考？
吴伟东：在推进数字化转型过程中，有五个方面的感触：
第一，信息化、智能化建设是一把手工程，需要企业高管的全力支持，同时还要做到全员参与。
第二，工业互联网、智能制造建设必须要有系统性的规划，采取统一规划，试点先行，然后逐步复制推进方式。
第三，充分利用新型信息技术，把握技术发展趋势，选择合适的供应商和实施商，结合企业生产实际，做到信息技术、生产、经营等真正的融合，避免重复建设和投资。
第四，资金的支持，在智能制造、与工业互联网融合的建设过程中，必须要加大资金的投入。
第五，在实现企业内部全流程生产、管理的基础上，打通上下游业务协同，通过大数据分析技术、智能化管理，形成一个全产业数据链的应用。
您刚才提到这个目标是全流程、全价值流的一个改善。在跟PP电子合作过程中，从哪几个方面展开呢？
吴伟东：第一，江铜集团和PP电子在2018年开始合作，在采购供应环节，围绕电子商务平台开展物资采购、社会采购等采购业务管理应用。通过和PP电子的合作，把从采购需求计划，到合同签订到货、物流跟踪、领用、备件等整个生命周期全部管理起来。这是我们内部系统第一次通过工业互联网平台，把集团整个业务流程全部管理起来。
第二，公司贵溪冶炼厂已和PP电子共同实施了始极片剥离的智能化改造，通过汉云平台，收集设备参数数据，研究剥离的工艺要求，改变了以往需要20多个工人人工操作的状态，现在通过四台设备做到了自动化的工艺改进。
第三，在服务环节，通过汉云平台备件管理系统，供应商全面参与业务，供应商系统内可操作发货、报价、投标、网签合同、票据结算等，减少采购业务人员70%沟通成本及单据工作量。通过智能仓储管理，摆脱手工帐，实现移动化办公，提升仓管人员工作效率80%。
吴伟东：江铜通过近几年项目的建设，江铜已经在信息集成、互联互通、大数据应用、自动化装备等方面进行了探索，基本架构起了智能工厂（矿山）框架。大部分项目达到了预期的目标，在实现减员增效的同时对生产的稳定、生产效率的提高以及过程数据的获取和数据分析决策起到了重要的作用。
3：智能车间
对话长江润发机械公司唐晓
唐总，您好，欢迎接受「工业互联网研习社」的专访，我了解到长江润发机械公司的主要产品是电梯导轨，请您介绍下长江润发产品情况，以及企业面临的一些痛点？
唐晓：长江润发是一个集团企业，长江润发机械是集团下属机械板块里的一个企业，主要生产电梯导轨，就是电梯轿厢的辅助定位轨道和扶梯轨道，在电梯导轨的制造行业里面，我们的规模是全球前三，在国内民族品牌里面是排名第一。
主要客户有上海三菱、三菱电机、通力电梯等国内外知名电梯厂商。企业痛点的话，应该说导轨加工行业，与很多传统制造行业类似，可能都面临这样的痛点，第一个是利润率非常低。第二个是员工难招，很多年轻人不愿意进入加工行业，与新兴产业相比，工作环境显得恶劣一些，劳动强度也更加大。所以在生产自动化和智能化改造方面，公司下定了决心，明确要大力推进。
也就是基于这两个痛点，才明确了智能化的改善方向。你们在跟PP电子合作的话，都开展了哪些改善项目？
唐晓：我们在2019年5月份开始选择与PP电子合作，第一个考虑是，PP电子当时与苏州市进行了一个合作签约，我们通过政府进行了引荐。第二个考虑是，PP电子是比较知名的工业互联网平台。
在合作项目中，第一个改善点是设备联网，工厂物流自动化和加工自动化能力已经90%以上，但是设备都是孤立的。很多设备数据不透明，看不到设备的实时状态。具体改善措施就是利用数据采集器，将设备直接连到汉云平台上面。
第二个改善点是生产流程管控，整个生产流程中没有一套很好管理系统，来对我们整个生产流程进行管控。具体包括计划、质量、设备管控等。PP电子为我们量身打造了一套和我们企业生产流程比较贴切的MES系统，把整个生产流程全部串起来。
第三个改善点着力解决“工厂黑盒”，设备数据没有串联，每个设备都是“数据孤岛”，这在制造企业很常见。通过汉云平台打通ERP及OA系统数据通道，实现订单管理，计划下达，产线追溯，厂内物流管控，物料耗材管理，人员管理等功能。在我们管理办公室有一个中控平台，环境数据、生产数据、库存数据，能源监测数据，计划数据、质量数据，安全数据等统统都集成到一个大的看板上面，我们可以及时看到所有生产数据。一旦现场生产环节有什么问题，某个数据有什么变动或者没有达到预期目标的话，中控平台可以立刻反馈。
在整个推进过程中，作为亲历推行者，您有哪些感想和思考呢？
唐晓：应该说，数字化、网络化以及智能化，这是一个大趋势。
整体来说，我们以前主要是在自动化方面会发力比较多，但是只靠自动化的话，还是会出现很多问题，需要加快把数字化、智能化，用整套系统将自动化的设备连接起来，这也是在补足自己的短板。
唐晓：项目现在基本已经结束，28号通过了省级智能车间的验收。项目总体效果体现以下几个要点：
第一，设备数据反馈方面，数据反馈的及时率提升50%以上，这是非常大的一个提升。
第二，设备使用和管理方面均得到优化，设备利用率提升15%，设备综合管理成本降低20%。
第三，质量管控成本方面，产线生产数据可及时上传，就单班检测人员从6人可减少为2人，这是非常大的一个成本改善。
第四，生产质量得到优化， 完工产品不合格率下降10%，生产能力提升10%。（完）
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